试试这个思想实验。
您是软件开发经理。你学习了敏捷并且你认为它很好。你采用了敏捷，你让你所有的团队都变成了自组织团队。 （撇开你是否会因为“不需要经理”而辞职的问题——我们稍后再谈。）
您的大多数团队都运作良好。生产力提高了，人们更快乐了。他们组织自己的工作。偶尔会有团队来找你，说他们希望团队中有更多人。只要他们可以用证据证明他们是富有成效的并增加价值，并且增加更多成员将增加他们提供的价值，那么他们就可以扩展。
但是，一支球队的表现不如预期。他们没有达到其他团队的生产力，他们没有展示其他团队所做的价值。
问：你干预吗？
如果你进行干预，你就不允许他们自我组织，你就是在扮演一个糟糕的管理者。
如果你干预一个团队，其他团队会怎么想？
也许它没有那么清楚。也许团队正在执行，但很明显他们已经实现了局部最优并且没有像其他团队那样改进。
问题：您如何推动团队提升绩效水平？
如果当你向他们挑战诸如结对编程、遵守最后期限、也许可预测的速度等事情时，他们会告诉你他们已经尝试过这些事情，或者至少谈论过这些事情，并且他们认为这些事情对他们。
问题：如果他们自发组织起来不做你希望他们做的事情，你会怎么做？您认为可能会提高性能的事情？
（如果您允许团队自组织，他们甚至可能会提前开始请求完整的需求文档，他们可能会拒绝变更请求。）
现在假设你不是扮演大坏蛋经理，而是扮演促进者，Uber-Scrum-Master，你去团队说：“我认为这个团队可以表现得更好，我想帮助你改进。”
团队中的某个人反问：“你能给我们举个例子，说明你认为我们什么时候可以表现得更好吗？”
现在你在脑海中有一个特定的例子，其他团队（执行团队）认为这个例子搞砸了。你告诉他们吗？告诉他们是消极的，告诉他们可能会让他们产生戒心，告诉他们真的会让你看起来像个糟糕的经理。
你可以聘请敏捷教练、scrum master 等，并要求他们提出这些问题并做出这些改变。但这不就是委托吗？你仍然是行动背后的力量。
你可以去其他团队，让他们挑战表现不佳的团队并直接向他们提出问题，但这可能会被视为操纵，现在你正在干涉多个团队。你允许他们自我组织吗？
现在假设事情变得更糟了。公司亏损，股东要求裁员。
您是否将此传达给团队并征求志愿者？ - 你可能会在这里遇到就业法问题。
你要求所有人（包括你自己）减薪吗？
有人分析了数据，发现是表现不佳的团队拖累了所有人，裁掉整个团队可以让你获利。你应该要求团队自己做这件事吗？或者你做吗？
如果团队处理了这些数据，表现不佳的团队会决定主动裁员吗？如果你——或者团队本身——决定从每个团队裁掉一个人，这公平吗？
简而言之：如果您的团队表现不尽如人意，您会怎么做？
我想理想的情况是团队中有人，可能是产品负责人/分析师类型的人，定期分析团队交付的收益和团队成本。如果收益低于成本并且团队无法提出改变它的计划，那么团队成员就会请求解散。但是有人见过吗？
我提出这些问题是因为我不知道答案。正是这样的问题加深了我对自组织团队的怀疑，或者更确切地说，让我看到了模型的局限性。
我发现很难想象任何一个愿意解散自己的团队。哦，可能会有团队这样做的奇怪故事，但我发现很难想象这是常态。我发现更容易想象团队变得更具防御性并试图通过参考他人来解释他们的失败（我避免使用“责备”一词）。
The Living Company 中的 Arie de Geus 说，公司以及延伸的团队都是有生命的存在，它们的存在是为了延续自己的存在。在资本主义国家，市场最终会迫使业绩不佳的公司倒闭。在公司内部的封闭生态系统中，我们如何复制该机制？
我看到了自组织团队的局限性：管理层的职责之一就是确定这些限制并按照限制行事。
还有一件事，再次进行这个思想实验，但这次想象一下，一旦你建立了团队，你（开明的经理）就选择解雇自己。问题仍然存在，问题仍然存在，但罢免经理也就罢免了最后一个可能采取行动的人。
